Exploración de la personalidad y liderazgo Rasgos

¿Cómo personalidad contribuyen a potencial de liderazgo? A pesar de un amplio debate que se remonta a muchos años en relación con la naturaleza de la personalidad, aún existe cierta incertidumbre acerca de los factores clave, especialmente cuando tratamos de definir los rasgos de liderazgo. ¿Existe una clara relación entre las características de personalidad y un estilo de liderazgo eficaz? ¿Qué tan importante es la unidad para tener éxito? Este artículo explora algunas de las cuestiones importantes.

La primeras investigaciones sobre la personalidad más notable el de Cattell, hizo hincapié en la importancia de unos dieciséis años Rasgos Fuente. Los estudios más recientes se han centrado en dimensiones más amplias, profundas de la personalidad. Un consenso general ahora se ha sabido que sugiere que la estructura básica de la personalidad puede ser descrito en términos de cinco factores de orden superior. Estos son ampliamente conocidos como los Cinco Grandes. Los factores incluyen la extraversión, amabilidad, responsabilidad, la emotividad y el intelecto o "apertura a la experiencia".

Sin embargo, la naturaleza exacta de cada dimensión está lejos de ser clara. El primer factor, por ejemplo, generalmente se llama Extraversión, pero no es potencialmente una gran cantidad de variabilidad en lo que se comprende. El objetivo principal puede ser la asertividad y la expresión abierta de los impulsos. Alternativamente, puede ser caracterizada por el dominio y la garantía de confianza. También es evidente que la sociabilidad no siempre fuertemente representada. Tal vez no sea sorprendente que algunas personas tienen preocupaciones acerca de la pertinencia de las pruebas de personalidad. ¿Cuánto valor añadido es lo que ofrecen en el contexto de la evaluación basada en el trabajo? Esto es de particular interés cuando buscamos entender Estilo de Liderazgo y Liderazgo de rendimiento.

Personalidad y Rendimiento Potencial

Es evidente que los cuestionarios basados ​​en rasgos proporcionan medidas bastante consistentes y fiables de la personalidad, pero la correlación con el comportamiento en el trabajo observada es baja y rara vez supera los 0,30. Esto ha llevado a algunos a sostener que hay poca evidencia de que incluso las mejores pruebas de personalidad predicen el desempeño laboral. Una perspectiva alternativa sería reconocer que las medidas basadas en los rasgos proporcionan alguna explicación del comportamiento en el trabajo, cuando se refieren a criterios específicos. Por ejemplo, los rasgos de liderazgo en relación con personal convicción, el carisma y la imaginación ("visión") se han relacionado con el liderazgo transformacional. Este tipo de visión puede ser de valor en una situación de selección. Sin embargo, la mayoría de los cuestionarios de personalidad no exploran la interacción dinámica entre el su entorno de trabajo individual y, o explicar los procesos subyacentes que contribuyen a los diferentes estilos de liderazgo.

modelos basados ​​en el rasgo de la personalidad proporcionan sólo una explicación parcial de la conducta en el trabajo. Ellos no examinan las necesidades, motivaciones, o el contexto, o cómo estos son propensos a dar forma a la respuesta de un individuo en un determinado tipo de situación. En muchos sentidos, estas necesidades y motivos pueden ser vistos como los "drivers" que contribuyen a Fortalezas personales subyacentes y Potencial. Estos atributos son entonces reflejadas en el perfil basado en rasgos, y su impacto puede ser significativo.

Perfiles de Alto Rendimiento en el Trabajo

Un importante estudio de ingenieros de Bell Labs descubrió que de alto rendimiento no fueron identificados por la habilidad o rasgos de personalidad. Esto puede, en parte, una consecuencia de los procedimientos de selección objetivos, posiblemente reforzados por un proceso de auto-selección. Esto tendería a reducir las diferencias significativas entre los empleados en estas dimensiones. Sin embargo, también se puede argumentar que los rasgos de personalidad no son el mejor punto de partida cuando perfilado de alto rendimiento. Evalúan características subyacentes amplios pero faltan los temas más "grano fino" que afectan a la motivación y el rendimiento.

En el caso de los Laboratorios Bell, esos individuos que eran más eficaces hizo visualización patrones distintivos de comportamiento en el trabajo, lo que refleja la forma en que perciben su papel y actividades priorizadas. Sin embargo, estas diferencias no fueron explicados por los rasgos de personalidad o IQ. Para estos atributos perfil requiere un modelo dinámico de rendimiento. A raíz de la investigación inicial en los Laboratorios Bell de un programa de capacitación fue desarrollado, conocido como el Grupo de Mejora de la Productividad. Las sesiones de capacitación se llevaron a cabo por los ingenieros respetados y ejercicios relacionados con el trabajo incluidos, casos de estudio y discusión franca. Mejoras en la productividad sustanciales se registraron después de esta intervención, moviendo los artistas "promedio" más cerca de las "estrellas".

La identificación de gerentes de alto potencial

A pesar de que no se explican por los modelos basados ​​en los rasgos, los patrones de respuesta vinculados a un rendimiento superior se pueden ver en términos de la interacción entre las necesidades individuales y el contexto situacional. La comprensión de la dinámica de este proceso debe, por tanto, de gran interés en la selección, y un elemento clave en el diseño de programas de capacitación y de desarrollo eficaces. El apoyo adicional para este modelo de comportamiento en el trabajo se puede encontrar en la obra de Douglas Bray que fue pionero en centros de evaluación de AT & T, y el Dr. Ann Howard, cuyo libro "Vidas Gerenciales en la Transición" fue un resumen de treinta años de investigación. Necesidades y motivación están claramente vinculados al desempeño, con ajuste a las exigencias del trabajo se caracteriza como un proceso de interacción.

Entre las principales conclusiones del estudio Bray /Howard, era evidente que los directivos de mayor potencial dieron calificaciones más deseables para el trabajo que implicaba una gran responsabilidad, se requiere más iniciativa, dependía de sus decisiones, y requeridas inteligencia práctica y decisiones rápidas. Las teorías de liderazgo y visión de los procesos motivacionales destacados por esta investigación se basan en gran medida de la teoría de la personalidad primero descrito por Henry Murray y el equipo de investigación en Harvard a finales de 1930.

Murray desarrollaron una lista de necesidades que contribuyen a los patrones de comportamiento que surgen en respuesta a estímulos del medio ambiente '' (por ejemplo, solicitudes de empleo percibidas y la cultura del trabajo). Considerable atención se ha prestado a la necesidad de logro, poder y afiliación, y se ha demostrado que estos factores influyen en la calidad de 'match' entre la persona y el trabajo. También se ha demostrado que las necesidades predicen la satisfacción laboral y la competencia. Existen vínculos claros entre los resultados de rendimiento y los controladores motivacionales que subyacen rasgos de liderazgo.

La forma en que un individuo se adapta al ambiente de trabajo puede, por lo tanto, ser vista en términos de necesidades y motivaciones subyacentes. Estos determinan los niveles de energía que contribuyen a las fortalezas personales, afectan la percepción de demandas de rol e influencia el comportamiento discrecional y rendimiento. Potencial está estrechamente vinculada a responder eficazmente a las nuevas situaciones y la agilidad de aprendizaje necesaria aplicación de los conocimientos y la experiencia de nuevas maneras. Para los directivos, esta flexibilidad impactos en la capacidad de liderazgo y el rendimiento general del liderazgo.

Al ser receptivos a la retroalimentación, y ser capaz de adaptarse a las nuevas demandas, se ven cada vez más como rasgos de liderazgo esenciales. La buena noticia es que estos pueden ser desarrollados a través de formación práctica habilidades de liderazgo Hotel  .;